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（一）脱离行政隶属关系独立营业。1996年1月，苏州市郊、吴县市信用联社分别与市郊农行、吴县市农行脱离行政隶属关系，独立对外营业。1999年9月，实行统一法人，由单个法人信用社合并为以县联社为单位的统一法人。2001年3月，随着吴县市撤市建区，吴县市农村信用合作联社辖区相应变为苏州市吴中、相城两区。苏州市郊农村信用合作联社辖区主要是现苏州市工业园区和高新区两区。
（二）重组成为苏... 详细介绍
（一）脱离行政隶属关系独立营业。1996年1月，苏州市郊、吴县市信用联社分别与市郊农行、吴县市农行脱离行政隶属关系，独立对外营业。1999年9月，实行统一法人，由单个法人信用社合并为以县联社为单位的统一法人。2001年3月，随着吴县市撤市建区，吴县市农村信用合作联社辖区相应变为苏州市吴中、相城两区。苏州市郊农村信用合作联社辖区主要是现苏州市工业园区和高新区两区。
（二）重组成为苏州市区信用联社。2002年12月18日，苏州市郊农村信用联社与吴县市农村信用联社合并重组正式成立苏州市区农村信用合作联社，下辖吴中区、相城区、高新区、工业园区四个区信用社，机构网点遍布苏州市区城乡。
（三）组建江苏东吴农村商业银行。经中国银行业监督管理委员会批准，苏州市区农村信用合作联社组建为江苏东吴农村商业银行股份有限公司，并于2004年12月28日正式对外挂牌开业，成为全国第5家股份制农村商业银行。
（四）更名苏州银行股份有限公司。2010年9月28日，经中国银监会批准，江苏东吴农村商业银行正式更名为苏州银行股份有限公司，开辟了我行发展历史的新篇章。
（五）监管隶属关系调整为中小商业银行监管序列。2011年3月17日，经中国银监会银监复〔2011〕82号文件批准，苏州银行股份有限公司监管隶属关系由农村中小金融机构监管序列调整为中小商业银行监管序列，标志我行的行业性质正式由农村商业银行转变为城市商业银行。
全行确立“以小为美、以民唯美”和“立足苏州、面向江苏、辐射长三角”的战略理念，专注于“服务中小、服务市民、服务区域经济社会发展”的市场定位，将全行经营目标定为“持续实现客户、股东、员工的价值增长，做有社会责任的企业，做苏州地方金融发展的排头兵”。
战略选择上，立足苏州，在苏州打出品牌，做到最好，然后面向江苏，形成在江苏省内的比较优势；在近几年中，在宏观政策没有大变化的情况下，努力实现业务辐射长三角。我行将倍加珍惜监管部门的高度关注和支持，发挥本土银行的天然优势，在较短的时间内做出自己的品牌和竞争力。
市场定位上，专注服务中小企业，专注服务市民，专注服务区域经济发展。无论公司业务还是零售业务，都将选在在特定行业、特定区域中的中小客户。
中期战略目标上，“用3—5年的努力，把苏州银行打造成在选定的领域特色鲜明、效益一流的现代城市商业银行。”
实施战略的思路上，“用2年左右的时间，通过内部资源的优化整合，全面构建全新的内控体系和发展格局，夯实发展基础。“用3年左右的时间，提升公司治理能力，提升内控管理能力，提升业务发展能力，提升创新能力，提升科技支撑能力，提升网点优化与建设能力，提升整体服务客户能力，在选定的领域形成特色和品牌影响力，提升市场竞争能力。”
（二）重组成为苏州市区信用联社。2002年12月18日，苏州市郊农村信用联社与吴县市农村信用联社合并重组正式成立苏州市区农村信用合作联社，下辖吴中区、相城区、高新区、工业园区四个区信用社，机构网点遍布苏州市区城乡。
（三）组建江苏东吴农村商业银行。经中国银行业监督管理委员会批准，苏州市区农村信用合作联社组建为江苏东吴农村商业银行股份有限公司，并于2004年12月28日正式对外挂牌开业，成为全国第5家股份制农村商业银行。
（四）更名苏州银行股份有限公司。2010年9月28日，经中国银监会批准，江苏东吴农村商业银行正式更名为苏州银行股份有限公司，开辟了我行发展历史的新篇章。
（五）监管隶属关系调整为中小商业银行监管序列。2011年3月17日，经中国银监会银监复〔2011〕82号文件批准，苏州银行股份有限公司监管隶属关系由农村中小金融机构监管序列调整为中小商业银行监管序列，标志我行的行业性质正式由农村商业银行转变为城市商业银行。
全行确立“以小为美、以民唯美”和“立足苏州、面向江苏、辐射长三角”的战略理念，专注于“服务中小、服务市民、服务区域经济社会发展”的市场定位，将全行经营目标定为“持续实现客户、股东、员工的价值增长，做有社会责任的企业，做苏州地方金融发展的排头兵”。
战略选择上，立足苏州，在苏州打出品牌，做到最好，然后面向江苏，形成在江苏省内的比较优势；在近几年中，在宏观政策没有大变化的情况下，努力实现业务辐射长三角。我行将倍加珍惜监管部门的高度关注和支持，发挥本土银行的天然优势，在较短的时间内做出自己的品牌和竞争力。
市场定位上，专注服务中小企业，专注服务市民，专注服务区域经济发展。无论公司业务还是零售业务，都将选在在特定行业、特定区域中的中小客户。
中期战略目标上，“用3—5年的努力，把苏州银行打造成在选定的领域特色鲜明、效益一流的现代城市商业银行。”
实施战略的思路上，“用2年左右的时间，通过内部资源的优化整合，全面构建全新的内控体系和发展格局，夯实发展基础。“用3年左右的时间，提升公司治理能力，提升内控管理能力，提升业务发展能力，提升创新能力，提升科技支撑能力，提升网点优化与建设能力，提升整体服务客户能力，在选定的领域形成特色和品牌影响力，提升市场竞争能力。”